Resume Gerakan Red Queen dan Inovasi Pembaharuan di Sektor Publik

Nama      : Randy Prasetyo

NIM        : 125030100111183

Resume Jurnal

Pembangunan Kapasitas dan Kelembagaan Sektor Publik

A.    Ratu Merah dalam Evolusi Organisasi (The Red Queen In Organizatuonal Evolution)

Sebuah organisasi menghadapi persaingan kemungkinan untuk terlibat dalam pencarian cara untuk meningkatkan kinerja. Ketika berhasil, hasil pencarian dalam pembelajaran di para pesaingnya sehingga membuat mereka  pesaing yang kuat dan jadi sekali lagi memicu pembelajaran di dalam organisasi pertama. Kita menguraikan kondisi dimana proses memperkuat diri, dikenal dalam teori evolusi sebagai “Red Queen” atau Ratu Merah, seperti kesesuaian atau ketidaksesuaian. Kita memprediksi kosekuensi ketidaksesuaian ketika organisasi menghadapi banyak pengikut yang bervariasi dari saingan. kita secara empiris membedakan efek ini menggunakan Model Ekologi dari kompetisi. Perkiraan  tingkat kegagalan organisasi mengungkapkan Ratu Merah antar bank lilinois dan dukungan prediksi kita.

Kompetisi organisasi sering terlibat dalam interaksi strategis yang kompleks, dengan hasil tergantung tidak hanya pada apa yang perusahaan yang tidak, tapi pada apa suatu perusahaan tidak diberikan apa lain yang akan melakukan, memberikan apa yang akan dilakukan, dan lain-lain (Dixit and Nalebuff, 1991; Saloner, 1991). Di sisi lain, kita tahu bahwa organisasi sangat terbatas dalam kemampuan mereka untuk mengatasi dengan kompleksitas tersebut. Pengembangan strategi dari waktu ke waktu melalui proses organisasi (Barnard, 1930; Bower, 1970; Burgelman, 1994), dan manajer dibatasi oleh praktik oragnizational masa lalu saat mereka menghadapi setiap hari dengan keadaan sering melebihi pemahaman dan kontrol mereka (Sayles, 1964). akibatnya, banyak aspek dari strategi organisasi muncul dari hari ke hari dalam penyesuaian rutinitas organisasi, sering menyimpang jauh dari rencana strategis yang formal (Mintzberg and McHugh, 1985). model kami memungkinkan untuk interaksi yang kompetitif antara organisasi yang terbatas dalam kemampuan mereka untuk menyusun strategi.  khususnya, kita berasumsi bahwa suatu organisasi menghadapi persaingan cenderung untuk merespon, tetapi respon yang kemungkinan akan dibatasi hanya "kepuasan" melalui pencarian lokal dan proses pengambilan keputusan (March and Simon, 1958).

Tanggapan ini kemudian sedikit meningkatkan kompetisi yang dihadapi oleh saingan organisasi, memicu di dalamnya proses yang serupa pencarian dan keputusan yang pada akhirnya meningkatkan tekanan persaingan yang dihadapi oleh organisasi pertama. Ini lagi memicu pencarian untuk perbaikan dalam organisasi pertama, sehingga siklus berkelanjutan. Kita berpikir bahwa sistem ini kebalikan dari kausalitas, yang dikenal dalam teori evolusi sebagai "Ratu Merah" (Van Valen, 1973) , adalah pusat, kekuatan pendorong di balik evolusi keberhasilan kompetitif dan kegagalan. Tujuan kami adalah untuk menunjukkan ini secara teoritis dan empiris.

Teori evolusi telah mencatat bahwa "kebugaran" organisasi paling baik dipahami sebagai relatif terhadap organisasi lain (Alchian, 1950; Nelson and Winter, 1982; Hannan and Freeman, 1984), atau sebagai sesuatu yang “coevolves” antar organisasi (Fombrun, 1988). Selain itu  mengklaim bahwa keberhasilan dan kegagalan dari seluruh industri nasional dapat ditelusuri, setidaknya sebagian, apakah atau tidak mereka telah mengalami persaingan (Lawrence and Dyer, 1983; Porter, 1990). Klaim tersebut menyiratkan bahwa evolusi Ratu Merah di mana-mana, tapi bagaimana dengan keterbatasan proses strategi? Bagaimana organisasi dibatasi ketika mereka menanggapi persaingan, dan apa konsekuensi dari kendala ini untuk evolusi Ratu Merah? Kita perlu model prediktif yang menghubungkan persaingan dan pembelajaran organisasi, tetapi yang memungkinkan bagi organisasi untuk dibatasi dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi.

Untuk mengembangkan model seperti itu, kita menarik pada penelitian yang ada dalam pembelajaran organisasi (March, 1988) dan ekologi organisasi (Hannan and Freeman, 1989). Ratu Merah mengarah ke konsekuensi adaptif atau maladaptif untuk organisasi tertentu tergantung pada kendala evolusi terukur.

Ekologi Pembelajaran Organisasi

Asumsi kami bahwa strategi pengembangan dibawah kondisi yang tidak pasti dan organisasi yang memiliki terbatas ex tante rasionalitas (March and Simon, 1958). Akibatnya strategi sering muncul dari waktu ke waktu dari akumulasi penyesuaian inkremental daripada palung rencana strategis yang komprehensif (Quin, 1980; Mintzberg and McHgh, 1986). Bagian yang paling penting dari model yang, untuk tujuan kita, aturan untuk memulai dan menghentikan pencarian rutinitas baru. Rutinitas organisasi yang menunjukkan hasil yang memuaskan mungkin ditinggalkan sendirian, jadi tidak mencari perbaikan dipicu bahkan jika praktek-praktek yang lebih baik dapat ditemukan. Tapi ketika kinerja jatuh di bawah beberapa rentang yang dapat diterima, anggota organisasi melihat masalah dan kemudian mencari solusi yang mungkin. Dari waktu ke waktu kegiatan dan kemampuannya de facto perubahan strategi melalui adaptasi bertahap dalam menanggapi enviromentally memicu kekurangan dalam kinerja organisasi.

Pada seimbang apakah adaptif tergantung pada apakah hasil-hasilnya cukup menguntungkan untuk mengimbangi biaya ini. kita mulai dengan mengasumsikan bahwa pembelajaran organisasi adaptif rata-rata menetapkan hanya itu, rata-rata, organisasi cenderung mengadopsi perubahan dengan manfaat yang lebih besar daripada biaya mereka.untuk mengembangkan prediksi awal untuk kasus di mana evolusi Ratu Merah adalah proses adaptif. kemudian menyelidiki kondisi evolusi di mana asumsi ini tidak berlaku, dan evolusi Ratu Merah cenderung maladaptif.

The Red Queen Sebagai Adaptif Proses

Pertimbangkan organizaton 'Alpha' yang dihadapi persaingan dari organisasi 'Beta'. Jika Beta bersaing cukup kuat, beberapa aspek Fungsi Alpha akan tidak lagi dapat membawa hasil yang memuaskan. kita biasanya mempertimbangkan episode pembelajaran menjadi lengkap, tetapi ketika kompetisi adalah pemicu awal episode terus. Alpha telah meningkatkan praktek di menanggapi kekurangan yang disebabkan oleh Beta-nya perbaikan, artinya menempatkan lebih kompetitif tekanan pada Beta. Jika cukup kuat, tekanan ini akan menyebabkan kekurangan dalam kinerja dalam Beta cukup untuk memicu pencarian problemistik sendiri, yang berlanjut sampai Beta menempatkan memuaskan perbaikan. Dengan cara ini, persaingan memicu self-reinforcing, efek timbal balik dalam ekologi organisasi pembelajaran.

Ratu Merah mungkin merupakan stimulus penting untuk strategi evolusi. Disequilibrium dan organisasi perubahan diperkirakan dipicu oleh guncangan eksogen skala besar seperti politik pergolakan (Carroll dan Delacroix, 1982), teknologi kemajuan (Tushman dan Anderson, 1986), atau perubahan peraturan (Barnett dan Carroll, 1993). Perubahan tersebut penting bagi organisasi, tetapi perubahan terjadi sebagai tunggal – meskipun dramatis - episode. Sebaliknya, Ratu Merah menekankan persaingan sebagai kekuatan terus menjengkelkan ekuilibrium - tidak harus melalui salah satu kejutan besar untuk sistemmelainkan dengan incremental tapi konstan dan self- reinforcing proses. Perubahan 'Incremental' biasanya dianggap berarti perubahan kecil, tetapi setiap perubahan kecil di dalam Ratu Merah memicu berikutnya, mengumpulkan lebih waktu menjadi perbedaan evolusioner yang berpotensi besar.

Jika Red Ratu adalah adaptif, saingan maka lebih berpengalaman akan menghasilkan kompetisi yang lebih kuat, menyiratkan bahwa organisasi dengan saingan yang lebih berpengalaman akan kurang layak . Generalisasi pendekatan ini memungkinkan kekuatan persaingan bergantung pada karakteristik saingan, seperti mereka usia, ukuran, atau strategi (Barnett, 1993, 1996).  Model standar organisasi kelangsungan hidup, seperti model kegagalan, pertumbuhan, atau kinerja, akan menggambarkan kedua organisasi sama-sama layak karena mereka mirip dan pada usia yang sama.  Ratu Merah adalah proses adaptif, bagaimanapun, maka organisasi pertama mungkin akan lebih layak dari yang kedua, karena durasi rata-rata yang kompetitif dan hubungan yang lebih lama.

Kendala Evolusi dan Mal-adaptif Red Queen

Kita telah mengasumsikan bahwa biaya pencarian dan pembelajaran , dalam rata rata , sebanding dengan manfaat .  Di bidang strategi , asumsi ini adalah dasar dari teori-teori yang menggambarkan persaingan sebagai penyebab kemajuan evolusi - terutama dalam rekening sukses dan kegagalan perekonomian bangsa  ( Lawrence dan Dyer , 1983; Porter , 1990).  Asumsi ini berguna untuk menguraikan model dasar, tetapi tidak mempertimbangkan bagaimana kendala dapat mempengaruhi evolusi organisasi .  Kami mempertimbangkan dua kendala seperti di sini untuk memprediksi kondisi di mana evolusi Red Queen cenderung memiliki konsekuensi maladaptif . Pertama , organisasi tersebut dibatasi oleh pelajaran di masa lalu . Bentuk yang paling terkenal dari kendala sejarah adalah ' perangkap kompetensi ' ( Levitt dan Maret , 1988) . Organisasi di bawah kondisi ini menanggapi perkembangan baru menggunakan rutinitas yang belajar di bawah rezim sebelumnya , merugikan kinerja mereka dengan melakukan persis apa yang bekerja dengan baik dalam situasi yang berbeda .

Kita berspekulasi bahwa perangkap ini dapat diperdalam oleh saling penguatan dalam ekologi pembelajaran organisasi. Secara umum , dengan berjalannya waktu dan keadaan berubah , apa yang telah dipelajari dalam Red Queen selama era sebelumnya mungkin berakhir merugikan organisasi meskipun sudah pernah bekerja untuk keuntungan mereka ( Bamett , Greve , dan Park, 1994) . Ini berarti bahwa kita tentukan waktu sejarah pengalaman kompetitif ketika model proses ini. kita berspekulasi bahwa pengalaman organisasi di masa lalu yang lebih jauh lebih mungkin untuk mengajarkan pelajaran sekarang yang sudah ketinggalan zaman Bersama ide ini menunjukkan kedua konsekuensi adaptif dan maladaptif pengalaman kompetitif , tergantung pada sejarah :

Hipotesis 1a: Lama durasi rata-rata organisasi hubungan kompetitif dalam belakangan ini meningkatkan kelangsungan hidup.

Hipotesis 1b: Lama durasi rata-rata organisasi hubungan kompetitif dalam masa lalu menurunkan kelangsungan hidup.

Pesaing dengan pengalaman lebih kompetitif belakangan cenderung pesaing lebih kuat, tapi kami memprediksi bahwa sebaliknya akan menjadi kenyataan dari organisasi yang kompetitif pengalaman masa lalu. Mereka lebih cenderung untuk belajar pelajaran yang ketinggalan zaman, sehingga harus menjadi pesaing lemah:

Hipotesis 2a: Lama durasi rata-rata hubungan kompetitif yang dialami oleh organisasi saingan dalam beberapa kali mengurangi kelangsungan hidup organisasi.

Hipotesis 2b: Lama durasi rata-rata hubungan kompetitif yang dialami oleh saingan organisasi di masa lalu meningkatkan kelangsungan hidup organisasi

Setiap kendala menurunkan probabilitas bahwa suatu organisasi dapat menemukan dan mengadopsi solusi adaptif terhadap setiap ancaman kompetitif yang diberikan. Sebagai kendala tersebut meningkat, maka, menjadi semakin tidak mungkin bahwa manfaat dari adaptasi akan cukup untuk lebih besar daripada biaya pencarian. Akibatnya, kami memprediksi:

Hipotesis 3: Semakin besar varians dalam durasi dari organisasi kompetitif hubungan, semakin rendah kelangsungan hidupnya.

Kepadatan pesaing mencerminkan hanya satu aspek dari pengalaman distribusi organisasi : jumlah hubungan yang kompetitif. Tapi kepadatan mengatakan apa-apa tentang sejarah evolusi dari hubungan ini. Tiga variabel tambahan menggambarkan perbedaan sejarah antara organisasi mengalami distribusi :   (1) durasi rata-rata hubungan kompetitif masing-masing organisasi , mengukur berapa banyak pengalaman masing-masing organisasi memiliki hubungan per ; (2) waktu sejarah pengalaman itu, yang memisahkan jumlah pengalaman yang kompetitif sesuai dengan apakah itu terjadi baru-baru ini atau di masa lalu ; dan (3) varians dalam durasi hubungan organisasi , mengukur apakah hubungan organisasi ini telah dipilih bertepatan atau apakah mereka telah menyebar di antara angkatan yang berbeda dari saingan.

Kami berpendapat bahwa setiap sifat ini dari distribusi pengalaman memiliki makna teoritis , dan bahwa ketiganya bersama-sama harus dimodelkan secara empiris untuk mengungkapkan kedua adaptif dan maladaptif konsekuensi dari Red Queen.

Proses Seleksi

Kami memperkenalkan proses seleksi ke dalam model kami dengan memungkinkan pemilihan untuk melayani sebagai alternatif untuk belajar . Orang bisa berasumsi bahwa kekuatan inersia struktural membuat organisasi sangat tidak mungkin untuk beradaptasi ( Hannan Dan Freeman , 1984) . Perbedaan antara organisasi maka akan timbul terutama pada saat pendiri ( Stinchcombe , 1965) , atau mungkin dari waktu ke waktu sebagai perubahan muncul pada dasarnya secara acak ( Levinthal , 1991) . Jika kita berasumsi bahwa proses seleksi mendukung organisasi relatif lebih fit , maka bahkan di bawah asumsi ini yang selamat dari persaingan akan lebih fit.  Dalam hal ini , bukti palsu dari Ratu Merah mungkin ditemukan bahkan tanpa adanya organisasi belajar .

Kami tidak meragukan bahwa seleksi tersebut dilakukan , tapi kami berpikir bahwa pembelajaran terjadi juga. Dalam pandangan kami , model evolusi organisasi harus memungkinkan untuk fakta bahwa baik seleksi dan kebiasaan belajar yang beroperasi, seperti halnya model evolusi budaya ( misalnya , Boyd dan Richerson , 1985) . Dalam semangat ini , kita memperlakukan pertanyaan seleksi vs belajar sebagai salah satu empiris , secara eksplisit pemodelan setiap kemungkinan . Pilihan ini mengharuskan kita membedakan organisasi sesuai dengan sejauh mana masing-masing sembuh.

Strategi Yang Menghambat Coevolusion

Untuk saat ini , kita telah mengasumsikan bahwa organisasi merespon saingan mereka dengan attemping untuk outcompete mereka . Jika manajer menyadari ancaman kompetitif , bagaimanapun, mereka dapat mengambil tindakan strategis untuk mengurangi persaingan ( Porter , 1980) . Banyak sarjana merasionalisasi tindakan seperti bermanfaat bagi nasib kolektif organisasi coorperating . Bahkan , kerjasama sering dimaksudkan untuk meningkatkan pembelajaran antar organisasi . Dengan mengurangi kompetisi , namun pengaturan tersebut dapat menghilangkan proses pembelajaran self-reinforcing yang kami jelaskan .

Seiring waktu , organisasi mengambil strategi ini dalam menanggapi persaingan mungkin masih memiliki apa yang tampak sebagai hubungan kompetitif , tetapi saingan yang tersisa akan menjadi pesaing paling impoten mereka. Hasil seperti itu secara langsung bertentangan prediksi kami - sebagaimana mestinya , mengingat bahwa tindakan semacam ini strategis dimaksudkan untuk menghilangkan kekuatan kompetitif yang bertanggung jawab untuk mempercepat evolusi . model evolusi empiris harus mengontrol kebijakan bisnis yang menghambat Ratu Merah . Kebijakan-kebijakan tersebut mungkin berbeda dari konteks ke konteks tergantung pada konfigurasi strategis tertentu yang ada .

Dalam konteks lain , kebijakan bisnis lainnya akan lebih relevan dengan jenis tertentu dari kompetisi yang terlibat . kita perlu untuk mengendalikan organisasi yang mengambil strategi yang dirancang untuk menghalangi Ratu Merah , karena perbedaan ini antara organisasi mungkin bijak lain menghasilkan hasil yang bias untuk parameter lain dari model kita .

Model Empirisial

Hipotesis dinyatakan dalam hal efek pada kelangsungan hidup. Kami mengoperasionalkan konsep ini di sini sebagai tingkat kegagalan organizatinal, meskipun satu bisa beradaptasi model untuk memprediksi tingkat pendirian organisasi, pertumbuhan, atau kinerja (misalnya, barnettet al., 1994). Kami menentukan tingkat kegagalan organisasi yang menggunakan model multivarian sehingga kita dapat menguji hipotesis secara bersamaan dan kontrol untuk variabel lain cenderung mempengaruhi peluang kelangsungan hidup.

Untuk menguji hipotesis, setiap organisasi hubungan dengan setiap dari para pesaingnya diukur dalam tahun dan dilambangkan oleh (tjk), waktu j organisasi yang terkena persaingan dari saingan k. organisasi j's pengalaman distribusi, maka, adalah hanya distribusi nya (tjk) atas semua pesaing k, dengan amean yang diwakili oleh (uj) dan varians sama (02j = ek (tjk-uj) 2. Bersama ketentuan ini merupakan model tingkat kegagalan harus diperkirakan: (rumus) mana are(t), tingkat kegagalan organisasi j, t adalah organisasi umur, dan j r (t) adalah tingkat kegagalan dasar termasuk efek semua variabel kontrol. Tingkat ditentukan sebagai lama - linear fungsi variabel untuk menghindari perkiraan tingkat kegagalan berarti, negatif. Hipotesis 1a didukung jika pengalaman baru meningkatkan kelangsungan hidup, sehingga (ar < 0). Sebaliknya, jika lebih jauh pengalaman membuat organisasi kurang layak sebagai diperkirakan dengan hipotesis 1b, kemudian (iklan > 0). Hipotesis 2a didukung jika pengalaman baru oleh saingan membuat mereka lebih kuat pesaing, ditunjukkan oleh (cy > 0). Jika jauh pengalaman membuat saingan lemah, seperti yang diperkirakan oleh hipotesis 2b, (cd < 0).  Sebuah set kedua variabel kontrol untuk kompetitif efek selain dari yang kita berhipotesis. Sebuah variabel indikator disediakan untuk organisasi yang monopoli pasar mereka serta ukuran terus-menerus dari kepadatan organisasi. Juga termasuk adalah jumlah pesaing di pasar organisasi pada waktu didirikannya.

Demikian pula, organisasi-organisasi yang lebih tua diperbolehkan untuk menghasilkan kompetisi yang lebih kuat dengan termasuk jumlah dari saingan di usia dalam model. Barnett (1996) beralasan bahwa melalui seleksi dan organisasi belajar menjadi pesaing kuat seiring waktu, sehingga organisasi menghadapi saingan remaja akan kurang layak. Dalam terang Ratu merah, Apakah organisasi saingan adalah pesaing kuat harus tergantung tidak hanya pada apakah saingan memiliki usia tetapi juga pada apakah mereka bertahan kompetisi. Untuk alasan ini, kami memisahkan efek ini termasuk kontrol untuk saingan di usia kurang berarti durasi saingan kompetitif pengalaman.

Kontrol untuk usia ketergantungan sangat penting untuk studi ini. Umur ketergantungan dapat "spuriously" mempengaruhi estimasi parameter a dan c dalam model kami, karena usia menangkap pengembangan dari waktu ke waktu, seperti efek kompetitif pengalaman kami. Mengingat Ratu merah, apakah waktu baik atau buruk untuk kelangsungan hidup tergantung pada konteks ekologi. Organisasi-organisasi yang terisolasi cenderung menderita 'senescence' dan usang dengan berjalannya waktu, karena mereka kekurangan Ratu merah untuk merangsang adaptasi. Sebaliknya, organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan manfaat dari Ratu merah, dan begitu juga lebih mungkin untuk meningkatkan kebugaran mereka relatif sebagai fungsi dari eksposur mereka ke kompetisi. Model kami, termasuk usia dan pengalaman-ketergantungan, akan mampu memisahkan ini dua pola pengembangan...

Data dan Cara

            Modelnya dapat diestimasikan dengan data  sejarah  kehidupan organisasi dan lawan mereka. Tanpa perbedaan  ini, masing-masing durasi untuk relasi kempetitif organisasi akan sama dengan lawan tersebut, dan maka dari itu model empirical termasuk dari kedua variable ini yang tidak dapat diidentifikasi.  Perbedaan tersebut dapat ditemukan dalam populasi organisasi tunggal karena perubahandari waktu ke waktu, tetapi idealnya satu akan mempelajari baik perbedaan kontemporer dan temporal dengan mengumpulkan data pada banyak pasar dengan sejarah kompetitif yang berbeda.

Data analisis disini sesuai dengan persyaratan  ini dengan baik. Mereka mendokumentasikan sejarah kehidupan masing-masing dari 2.970 bank ritel yang pernah beroperasi sejak  tahun 1900 disalah satu dari 650 pasar perbankan  lokal di negara bagian Illinios, termasuk Chicago.  Fakta-fakta memungkinkan kita untuksecara terpisah memetakan sejarah kompetitif organisasi di masing-masing 650 pasar perbankan lokal seolah-olah  mereka populasi organisasi yang berbeda. Bayanan pertama menunjukkan jumlah bank dalam data lebih dari satu abad ini. Variabel eksogen yang coded from  beberapa sumber. Semua variabel yang diukur dalam interval yang lebih besar dari 1 tahun yang interpolasi linier untuk memberikan nilai perkiraan untuk setiap tahun masa studi.

Model Kegagalan diperkirakan dalam hal tingkat bahaya sesaat ( Tuma dan Hannan , 1984) . Kami menggunakan model eksponensial piecewise seperti yang diterapkan dalam program statistik TDA ( Rohwer , 1993) . Program ini ditulis untuk mengakomodasi kasus di mana organisasi tidak gagal sebelum akhir periode observasi . Tidak termasuk kasus-kasus ini 'benar disensor ' mengarah ke hasil sangat bias ( Tuma dan Hannan , 1984) . The sesepenggal spesifikasi eksponensial dipilih karena dua alasan . Pertama, memperkirakan ketergantungan usia tanpa membuat assumtions parametrik kuat . Weare khawatir bahwa kesalahan spesifikasi ketergantungan usia mungkin spuriously mempengaruhi efek sejarah kompetitif , saat mereka tumbuh bersama usia organisasi . The sesepenggal Model eksponensial menghindari masalah ini , karena tidak requirea spesifikasi parametrik ketergantungan usia . Kedua , eksponensial piecewise dapat diperkirakan tanpa bias bahkan ketika beberapa organisasi yang lahir sebelum periode sampel dimulai , seperti yang terjadi dalam data kami . Censored'cases kiri Tesalonika ' akan memperkenalkan bias banyak yang umum digunakan parametrik model tingkat bahaya lainnya ( Guo , 1993) .

B.     Inovasi Promosi di Sektor Publik (Promotion Innovations In The Public Sector Dennis O. Grady)

Manajer memiliki peran sentral dalam mendorong inovasi sektor publick . Kemampuan manajer sektor publik untuk mempromosikan pendekatan inovatif dalam organisasi mereka telah menjadi keprihatinan yang meningkat dalam literatur manajemen publik selama dua dekade terakhir . Dorongan balik bunga ini ada dua. Pertama , sejak 1970-an mahasiswa manajemen ( baik swasta maupun sektor publik ) telah menjadi semakin khawatir dengan penurunan relatif dalam produktivitas AS Korporasi dan lembaga.Kedua , pemberontakan pajak dari tahun 1970-an menempatkan manajer publik pemberitahuan bahwa warga tidak lagi bersedia untuk menanggung pelayanan publik costof increasinglyexpensive ( misalnya , privatisasi dan produksi bersama ) dan peningkatan berfikir inovatif sebagai sarana utama untuk enchangce produktivitas ( Holzer , 1990) .

Linden (1990 , hlm 13-39 ) melihat yang sangat baik dari literatur pada inovasi dan kewirausahaan dan Rensselaerville Institute (1998 ) asumsi monografi untuk stres inovasi tema umum tentang peran manajer dalam proses. Pertama , manajer menciptakan iklim mendukung pengambilan risiko dan berpikir lateral dalam organisasi mereka . Linden, meninjau Tom Peters (1987 ) berkembang pada kekacauan , menegaskan bahwa manajer harus " mendukung fast kegagalan - kesalahan tidak hanya diizinkan , mereka diharapkan dan dihargai jika dilakukan dalam semangat pembangkangan terhadap tatanan yang ada hal " ( hal. 26 ) . Pada dasarnya , dengan menjadi pengambil resiko sendiri , manajer mengatur nada untuk bawahan mereka .

Tema umum kedua peran manajer adalah pandangan manajer dari organisasi sebagai suatu sistem terbuka erat dengan lingkungan politiknya . Manajer Inovasi membangun koneksi ke eksternal untuk mendorong dukungan bagi inovasi seperti itu muncul dari ide untuk program baru , kebijakan , atau pendekatan . Balk (1975 ) mencatat, " birokrasi ada dalam matriks instansi lain , serta kekuatan politik dan sosial yang bereaksi satu di atas yang lain . Mengingat bahwa manajer harus menciptakan iklim yang mendukung untuk kegiatan yang inovatif, mengkomunikasikan penerimaan lingkungan untuk inovasi untuk inovator, dan (dengan perdebatan) reward kinerja inovatif, analisis ini mengarah ke pertanyaan logis: apakah manajer mengakui inovator sektor publik benar-benar melakukan semua hal ini ? Analisis berikut berlaku informasi survei dari kedua pegawai pemerintah negara yang inovatif dan atasan langsung untuk menjawab pertanyaan itu.

Premis ketiga yang diambil dari literatur adalah bahwa aktivitas yang inovatif harus dihargai . Sementara premis ini muncul dari pertama ( menciptakan iklim organisasi untuk inovasi ) , itu mungkin yang paling kontroversial . Satu baris untuk argumen menegaskan bahwa imbalan yang nyata untuk inovasi kontraproduktif karena struktur reward menciptakan kompetitif daripada lingkungan kerja kolaboratif . Mereka mendukung manfaat nyata sangat bergantung pada tempat psikologis behaviorisme : perilaku tertentu yang positif penguatan musuh akan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku itu akan diulangi . Yang paling sering dikutip pembenaran untuk penghargaan kinerja adalah ( 1964) teori harapan Vroom ini , yang menyatakan bahwa karyawan akan tampil dalam mode yang diinginkan jika mereka melihat hubungan langsung antara kinerja mereka dan hadiah nyata . Sementara banyak perdebatan yang dilemparkan dalam istilah teoretis atau normatif , upaya ketat beberapa untuk menilai efektivitas atau moneter insentif khusus telah menemukan sedikit bukti untuk mendukung penggunaannya di sektor publik ( Pearce dan perry , 1983; Perry , 1986)

Penelitian Desain dan Data

Karena studi inovasi sektor publik adalah , pada dasarnya Karena studi inovasi sektor publik adalah , pada dasarnya , studi tentang peristiwa yang tidak biasa atau tidak teratur , masalah dasar mengacaukan penelitian sistematis. Bagaimana kita dapat mengidentifikasi populasi inovator ? Mendefinisikan populasi membutuhkan definisi istilah " inovator . " Setelah istilah ini didefinisikan , kita perlu prosedur untuk mencapai individu yang sesuai dengan definisi. Kemampuan untuk menggeneralisasi atau menarik kesimpulan tentang alam semesta, pegawai publik juga membutuhkan kelompok kontrol yang dipilih dengan cermat " noninnovators " untuk melayani sebagai dasar untuk perbandingan .

Tujuan dari penelitian ini , oleh karena itu, dibatasi untuk menguji pengetahuan anekdot yang ada terhadap sampel yang lebih besar dari manajer publik daripada untuk menggeneralisasi ke alam semesta dari manajer sektor publik. Sejak tahun 1975 Dewan Negara Pemerintah ( CSG ) , sebuah penelitian dan pengabdian organisasi nirlaba yang didukung oleh lima puluh pemerintah  negara bagian  telah melakukan tahunan " inovasi transfer Program " ( ITP ) di mana ia mengumpulkan sejumlah nominasi untuk program pemerintah negara bagian yang inovatif dan mempublikasikan / mendiseminasi selectees kompetisi di seluruh negeri melalui seri monografi nya , Inovasi .

Pada tahun 1989 CSG , memungkinkan penulis dan analis kebijakan senior kesempatan untuk mempelajari  individu yang terlibat dalam  program-program yang masih hidup tahap screening pertama dalam kompetisi ITP 1989. Pendekatan  ini adalah  survei dua tahap. pertama kali disurvei pengawas program unit pencalonan , dan kemudian kami mengirim survei kedua yang luas untuk individu-individu yang diidentifikasi sebagai pengawas bertanggung jawab untuk inovasi.Data adalah cross -sectional , retrospektif ( program telah beroperasi selama setidaknya satu tahun sebelum pencalonan mereka ) , dan - dengan pengecualian karakteristik pribadi tertentu responden yang diperoleh dari survei dan persepsi data insentif .

Dua item dalam survei manajer digunakan dalam analisis berikut . Satu meminta mereka untuk menilai dukungan berbagai aktor yang disediakan dalam mempengaruhi inovasi ; kedua , item- pilihan paksa menyediakan daftar berbagai insentif yang mungkin mereka gunakan dalam mengembangkan kegiatan inovatif di antara karyawan mereka . Tiga item dalam survei inovator ' digunakan . Ketiga adalah persepsi dalam iklan alam meminta inovator untuk menilai peran berbagai sumber informasi dan pelaku pada berbagai tahap proses pengembangan inovasi .

Peran Manajer dalam Menciptakan Lingkungan yang Inovatif. 

Model ini berpendapat proses kuasi-sekuensial: identifikasi masalah / kesempatan, inovasi originasi / pengembangan, pengambilan keputusan organisasi / pilihan mengambil, dan akhirnya pelaksanaan dan evaluasi. Dalam dua tahap terakhir inovator harus bergantung pada aktor-aktor organisasi dan politik lainnya untuk membawa ide untuk aplikasi praktis. Literatur menunjukkan bahwa untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pemikiran lateral dan berani mengambil risiko, manajer harus menumbuhkan lingkungan organisasi pertukaran kolegial dan pengembangan profesional (Altshuler dan zegans, 1990; Rensselaerville lembaga, 1987).

Ketika saya memeriksa insentif untuk inovasi saya akan kembali ke data ini untuk menilai apakah peringkat ini terus ketika insentif berpotensi kompetitif yang tersedia untuk para inovator. Tetapi  sekarang; Kita bisa berasumsi bahwa sampel dari inovator dalam  penyelidikan bekerja di lingkungan di mana informasi dibagi mudah sesama rekan kerja. Inovator diminta untuk menggunakan  peringkat skala titik tujuh dan dukungan dari berbagai kelompok selama fase-fase proses.

Tabel 2 menunjukkan bahwa supervisor langsung dan badan kolega adalah kelompok-kelompok pendukung utama untuk inovator ketika ide  ia bergerak ke program operasional dalam organisasi

Sementara ada sedikit pertanyaan  supervisor itu adalah aktor pendukung utama untuk inovasi,  benar bahwa tidak semua manajer sektor publik tiba di tingkat pengawasan pada cara yang sama / literatur yang cukup mengesankan (misalnya, Rourke, 1984; Seidman dan Gilmour, 1985)   telah ditarik perbedaan antara manajer umum yang ditunjuk (eksekutif politik, atau politicos) dan administrator karir yang mencapai posisi mereka dengan naik melalui pangkat (orang yg mau mencapai kariernya yg tinggi).  Rourke menulis, “bahwa kebijaksanaan konvensional merupakan preferensi populer  yang telah tercermin oleh politik Eksekutif, Sementara pegawai karir menyediakan keahlian yang diperlukan untuk merancang cara untuk mencapai tujuan kebijakan” (hal. 131). Data menunjukkan beberapa hasil yang menarik Dengan cara penjelasan, kategori lainnya termasuk empat belas individu yang tidak cocok baik politik atau kategori pengejar karir karena mereka adalah manajer dari organisasi nirlaba di luar struktur administrasi negara .

Kita mungkin berspekulasi bahwa para manajer politik yang dipasang oleh pejabat terpilih untuk tujuan menciptakan suasana berpikir lateral dan pengambilan risiko dalam organisasi. Spekulasi ini agak didukung pada tahap pelaksanaan proses di mana pengera karir yang dinilai lebih tinggi mungkin karena pengalaman mereka dalam , seperti diungkapkan Rourke , " mendesain cara untuk mencapai tujuan kebijakan . " Pada dasarnya , data menunjukkan bahwa inovator yang bekerja di bawah manajer politik merasa lebih banyak dukungan untuk kreativitas inovator sementara melayani di bawah manajer pengera karir merasa lebih banyak dukungan untuk menempatkan ide-ide mereka ke dalam praktek lapangan.

Perbedaan lain layak diselidiki dalam kaitannya dengan peran manajer dalam inovasi deveploment adalah penempatan dalam hirarki pemerintah negara bagian organisasi . Meskipun setiap negara memiliki struktur yang unik , sebagian besar lembaga negara dapat dibagi antara staf / lembaga administrasi dan garis / lembaga operasional. Hasil ini memiliki daya tarik intuitif dan teoritis . Menjadi lebih dekat dengan pejabat terpilih yang telah berjanji pendekatan baru untuk adreessing masalah pemerintah negara bagian , administrator dalam lembaga staf lebih rentan untuk menciptakan iklim lembaga konduktif ke lateral memikirkan kebijakan yang luas .

Dalam batasan data persepsi yang diberikan oleh sampel nonrandom , hasil analisis memberikan dukungan empiris untuk banyak kebijaksanaan konvensional mengenai peran manajer dalam membina lingkungan yang inovatif dalam organisasi . Sampai-sampai pegawai negeri kreatif memerlukan lingkungan kerja profesional kaya dan kolegial dalam rangka berkembang , kelompok inovator pasti percevied mereka seperti itu. Jika manajer adalah enabler dari pegawai negeri kreatif , sampel pasti dirasakan manajer mereka sendiri sebagai majorsource dukungan baik pada penciptaan dan pelaksanaan tahapan proses inovasi . Untuk mendukung pekerjaan sebelumnya pada peran yang berbeda dari manajer tergantung pada orientasi manajerial mereka ( politik / karir ) dan posisi relatif mereka dalam hirarki administratif , perbedaan diprediksi dan relatif stabil ditemukan lebih tinggi - tingkat , politik , manajer berorientasi memberikan dukungan yang lebih besar untuk hamil baru pendekatan , sementara yang lebih rendah - tingkat , manajer karir memberikan dukungan yang lebih besar untuk menempatkan ide baru dalam praktek .

Kesesuaian Perseptual Penerimaan Lingkungan

Seperti dicatat oleh prevously balk ( 1975) , menciptakan lingkungan internal yang kondusif untuk berpikir kreatif adalah perlu tetapi bukan kondisi yang cukup untuk memotivasi individu untuk menjadi kreatif . Manajer juga harus mampu berkomunikasi dengan aktor kebijakan eksternal manfaat dari pendekatan baru , menilai penerimaan potensi mereka , dan berkomunikasi kembali ke inovator tersebut kemungkinan penerimaan nya ide itu .  Untuk menekan pertanyaan ini kesesuaian persepsi dari penerimaan aktor eksternal , para peneliti bertanya pada kedua survei ( satu-satunya pertanyaan umum untuk kedua survei ) tentang dukungan dari berbagai pihak selama pelaksanaan inovasi .

Pola yang jelas dilihat pada Tabel 5 . Secara umum , ada konsistensi di peringkat relatif dari aktor eksternal oleh kedua kelompok .

Posisi relatif dari tujuh eksternal groupsis sama untuk kedua sampel . Sebuah konsistensi kedua adalah bahwa manajer dinilai dukungan dari semua kelompok eksternal lebih tinggi dari di inovator . Hasil ini dapat dikaitkan dengan  harapan bahwa manajer berada dalam kontak dekat dengan lingkungan eksternal daripada orang staf menciptakan  inovasi ; sehingga manajer memandang kelompok-kelompok eksternal seperti lebih berperan dalam  keberhasilan  inovasi Kongruensi relatif tinggi ditemukan untuk pejabat federal , pejabat setempat , dan kantor gubernur . Kongruensi moderat ditemukan untuk legislator , staf legislatif . Klien , kelompok kepentingan , dan warga negara. Seperti yang saya sebutkan sebelumnya , mahasiswa manajemen publik belum mencapai kesepakatan mengenai utilitas insentif dalam membina sebuah organisasi yang inovatif . Mengingat perdebatan ini , survei manajer termasuk item pada penggunaannya .

Tabel 6 menunjukkan bahwa 80 persen dari manajer dilaporkan menggunakan beberapa bentuk insentif untuk mempromosikan kegiatan inovatif di antara para pekerja mereka . Insentif yang paling umum adalah untuk mendorong pengembangan profesional dengan mendukung partisipasi karyawan dalam konferensi asosiasi profesional dan lokakarya. kita bisa berspekulasi bahwa akan ada hubungan antara keterlibatan asosiasi profesional dan incentive.however ini , data tidak mendukung hipotesis .

Fakta bahwa sebagian besar manajer tidak memberikan dukungan yang lebih dalam sifat suatu penghasilan tambahan profesional diharapkan dari sebuah motivator yang sebenarnya .Yang kedua yang paling sering digunakan insentif adalah motivator status. Secara resmi mengakui karyawan yang bertanggung jawab untuk inovasi berfungsi baik sebagai imbalan intrinsik dan melayani pemberitahuan kepada karyawan lain bahwa usaha mereka akan diakui. Menariknya , sebagian besar manajer dilaporkan menggunakan motivator ekstrinsik untuk mendorong inovasi meskipun kontroversi seputar penggunaannya .

Tabel 7 menyajikan sarana untuk peringkat inovator pada pertukaran informasi kolegial , dukungan kolegial untuk pelaksanaan inovasi bagi inovator memenuhi syarat untuk keuntungan finansial langsung dan bagi mereka tanpa insentif itu. Hasil beruang keluar takut mereka corcened tentang efek negatif dari insentif moneter pada pengembangan lingkungan instansi mendukung dan kolegial . Inovator memenuhi syarat untuk insentif moneter karena laporan ide inovatif mereka peringkat secara konsisten dan signifikan lebih rendah untuk semua tiga ukuran lingkungan lembaga yang mendukung : komunikasi informal dengan cooleagues lembaga , dukungan kolegial selama perkembangannya , dan dukungan kolegial selama implementatian nya . Sementara itu masuk akal untuk mengharapkan bahwa orang akan termotivasi untuk lebih kreatif jika mereka dapat melihat keuntungan moneter langsung , iklim yang kurang mendukung sekitar inovator dapat menggagalkan upaya tersebut .

Diskusi

Analisis dimulai dengan gagasan bahwa sebagian besar dari apa yang kita ketahui tentang promosi innovstions sektor publik telah dilihat melalui studi kasus dari manajer individu yang telah sukses dalam membina organisasi yang inovatif . Tujuan dari analisis ini adalah untuk melihat apakah beberapa dari sila diambil dari studi kasus approachcan digeneralisasi seluruh pengaturan organisasi yang berbeda . Hasilnya mendukung kebijaksanaan konvensional muncul .

Di empat puluh dua negara dan berbagai lembaga , inovator dalam penelitian ini dinilai iklim agensi mereka sebagai sangat mendukung dalam semua aspek dari proses pengembangan inovasi dan dirasakan atasan langsung sebagai enabler dalam proses. Manajer ditampilkan fokus eksternal , lebih daripada inovator , dan berbagi persepsi yang sama dari penerimaan aktor eksternal sebagai inovator . Berbagai jenis manajer didukung fase yang berbeda dari proses pengembangan inovasi dalam pola teoritis diprediksi . Diangkat dan manajer lembaga administrasi adalah lebih terlibat pada tahap pengembangan, sedangkan manajer lembaga karir dan garis yang lebih mendukung pada tahap implementasi. Insentif untuk kegiatan inovatif yang digunakan secara luas. Namun, yang paling sering digunakan pada insentif yaitu dukungan pengembangan profesional memiliki sedikit konsekuensi sehubungan dengan keterlibatan profesional inovator. Mengenai perdebatan insentif moneter langsung, bukti menunjuk ke lingkungan kolegial menurun di mana mereka digunakan.

Sedangkan cross-sectional, pendekatan non eksperimental menghalangi generalisasi, analisis tidak mengarah ke konfirmasi yang mana peran sentral manajer dalam membina inovasi sektor publik dan poin ke area lain dari penyelidikan yang layak pemeriksaan lebih berhati-hati. Sebagai contoh, itu akan berguna untuk mengetahui berapa lama manajer telah berada di tempat sebelum inovasi muncul dari pemikiran institusi. Apakah itu pendekatan manajerial segar yang menciptakan lingkungan yang mendukung atau apakah manajer menumbuhkan atmosfer dari waktu ke waktu melalui perencanaan dan pilihan personil? Apakah ada karakteristik pribadi atau pengalaman tertentu yang meningkatkan kemungkinan menemukan manajer mengambil risiko yang memungkinkan bawahan kesempatan untuk "kegagalan cepat"? Apakah ada sesuatu yang melekat tentang manajer yang mengarah ke inovasi yang muncul di agency atau mengelola inovasi situasi tertentu? Ini hanya sebagian daftar pertanyaan yang disarankan oleh penelitian. Titik dasar adalah bahwa datang ke pemahaman yang lebih baik tentang peran manajer dalam proses pengembangan inovasi adalah penting untuk memahami bagaimana lembaga-lembaga publik mungkin mendorong cara-cara yang lebih kreatif untuk mengatasi masalah kebijakan publik. Untuk penelitian ini, secara empiris mengkonfirmasikan spekulasi teoritis, menempatkan manajer di tengah proses.